企业老板为什么要懂4R4P？（老板必读！）
是呀！我为什么要懂你说的什么4R4P呀？这么多管理理论，为啥我偏偏要选你4R4P管理理论体系，并且还是责任管理，我要生产计划提高，我要成本降低，我要营销业绩，你给我一个理由！
好吧！我给你四个理由：
一，高层理念问题，不配合老板的意见与战略
请问贵公司有没有中高层藐视老板、凌驾老板之上或者阴奉阳违的做法？
没有飘过～
如果有，那么贵公司的高层与老板在理念方面的责任存在很大的分歧或矛盾问题。常见的现象如下：
1，老板正式说话，副总装作听，你讲你的大话我忙我的“正事”玩手机，不点头、不微笑，当你说老一套大话，没有任何实际意义。
2，碰到一点困难就逃避，找各种原因、理由借口，统统把问题困难推到老板身上，“这个问题你问老板”，“这件事情我做不了主”，“我也是照办”，脸上面无表情，还装得挺无辜！
3，安于现状，只要老板要做出一点改变或改革都会考虑自己的利益是否会受到影响，忙于计算，瞻前顾后，畏畏缩缩。
4，只要提到公司愿景使命，总是说出类似的话：我觉得吧！我们公司还是实际一点比较好，搞哪些管理花头没有啥用！
我们的建议：高层抓原因责任，就是以公司发展利益作为最大的原因，帮助公司修正或提高高层的大我精神，降低和减少高层处处以个人利益的小我思想“小算盘”。
总结一句话：选择大于努力！高层理念不同，是企业战略部署与发展管理问题的最大根源障碍！
二，中层合作问题，拉帮结派问题
请问贵公司有没有中高层或部门之间各种低级失误、错误长期发生，出现问题后无法追溯，各打五十大板，法不责众最终大家都有问题而不了了之？
没有飘过～
如果有，那么贵公司的中高层与各部门领导人在部门合作方面的责任方面很有可能存在大的小集团利益共同体，部门沟通关系壁垒，部门人际关系水火不容的隐患问题。常见的现象如下：
1，某个领导干部或部门存在利益不能碰的问题，别的部门心知肚明，但又没有办法，只能采取消极合作，吃亏的最终是企业。
2，部门内发生了问题，老板或主管高层无法听到真实的情况，能够隐瞒的都隐瞒了，但是其他部门总是不断投诉，老板十分纠结和苦恼，问题依然如故！
3，某个部门吃不了一点亏，只要公司有点福利待遇，不管怎样都要力争，部门经理把福利当成拉帮结派、收买人心的培养自己人的手段，企业福利变成个人权力地盘的武器。
4，部门经理在部门内公然侮辱其他部门领导干部，在部门合作方面无论什么情况，总是隐瞒、护犊子，给其他部门难堪甚至落井下石。
我们的建议：企业部门中层抓义务责任，就是抓中层的公司大局观格局，中层管理者承上启下，至关重要，如果抓不好企业文化，就会出现中层左右逢源，损害部门合作关系，隐瞒部门问题真相。只有让中层懂得责任增值服务意识，才能让公司部门之间高效流转。
总结一句话：中层义务责任不增值，企业就得增员、老板就得处处增援救火！累呀！
三，营销专业技术与生产管理人员问题，没动力，目标激励分配机制问题；
请问贵公司有没有做好做差问题不大的责任现象，看不到持续的员工激情四射，一年搞一两次培训拓展打鸡血激励活动，当时似乎有点效果，员工激动过，也冲动过，但一回到岗位就没有行动，更没有结果？把企业培训当成一种自我心理安慰。
没有飘过～
如果有，那么贵公司的各种核心创造价值部门在能力与价值贡献责任方面上存在很大的激励管理分配机制问题。常见的现象如下：
1，年终分红成为老板的心病，到底给谁多一点，给谁少一点，似乎很难界定，最终还是搞了个平均主义，拿多的不感谢，拿少的年后提交辞职报告，分钱成为企业人才核心分歧问题。
2，搞了一个绩效考核，后来发现，以前不考核问题还不大，现在考核了，企业内部风云变幻，大打出手有之，勾心斗角不少，以前干活的不干了，天天和你说指标不公平，究竟怎么回事？到底怎么啦？困惑迷茫。
3，年初设企业年度目标指标，但目标指标止于公司层面，部门和个人分不下去，月度指标就更不要说，分下去的目标指标也最终流于形式。
4，还有的把每月的考核当成人情世故的赠品，这个月你给我们评个A，下个月我们评你一个A，考核表的12个月几乎没有啥变化，每月那几天就是考核交表，、虚报，凑数据热闹的几天。无语！
我们的建议：结果导向的部门和支持配合的部门的责任要形成相互依存关系，目标激励分配机制不是单纯的KPI指标，责任管理需要有增值，惩罚有减分，结果有财务数据，最后还要有上级主客观评价。
总结一句话：绩效管理不是单纯的绩效考核，归根结底：能力不代表能力责任，有能力要证明在能力责任的目标结果上。
四，基层懒散行为问题，基层班组缺乏基础的管理知识，企业管理缺乏岗位职责分工素养培训
请问贵公司有没有基础员工违反制度不敢处罚现象，一处罚员工就不干，或者一处罚基层就和班组干仗的尴尬场面？
没有飘过～
如果有，那么贵公司在基层的岗位职责方面的存在很大的制度化建设问题。常见的现象如下：
1，老板总是习惯说，我们厂子小、员工素质低，正规管理他们不听，培训也没有啥用。要说李嘉诚也是从插花的作坊做起的，一切制度性执行问题还是因为老板疏于监督中高层对于一线管理人员的管理基本技能的要求所导致的。
2，制度朝令夕改，出问题出制度，没有问题制度睡在抽屉、挂在墙上，制度成为问题发生后对于基层管理人员的批评的道具。岗位职责不清晰，今天帮助做，明天就成了不做，人人都害怕去多做，因为担心多一事不如少一事。
3，流程因人而异，问题发生后，流程就是爷，赶订单或旺季，老板第一个授权破坏制度流程，乱插订单，乱破坏支付体系，最后导致上行下效。
4，规范管理、安全生产、现场管理5S都是在淡季时候的作秀，旺季订单忙的时候，制度监督管理部门成了生产部门第一个鄙视的对象：你们他妈的还有时间检查，还好意思扣分，明天订单交付不了，客户罚款，看老板不整死你！这个时候老板也感觉管理监督人员是多余的、吃闲饭的……HR人员死的心都有，被骂还算不错！
我们的建议：企业管理中的岗位职责分工的科学管理的重要性，早在100多年前就被管理大家总结出来的管理共识。不想长大就是作坊，不想学习与注重培训，员工除了干力气活，还会干气人活，有文化有素质的员工你能留下吗？
得出一个基础管理公式：
百年基业=夯实管理制度基础+培养人才基层+岗位职责素养培训基建
总结一下：
这四个层面就是让全体员工知道责任的四个方面：
1，高层与老板明白什么是选择做的原因责任R4
2，中层干部明白什么是应该做的义务责任R3
3，生产技术与销售明白什么是努力做的能力责任R2
4，基层组织明白什么是必须做的角色责任R1
其实企业管理中的各层级的四种责任更是代表了企业应该有的四种力量：
当高层理念发生了分歧与争端，作为老板的你，需要分析领导力出现了什么问题；
当中高层貌合神离，合作就要发生大问题，此时企业文化更是没有任何正面的影响力，处处都是小集团小帮派的私家军影响力的暗流涌动的私文化。
想做的人和不做的人没有区别，做好的人与做差的人都一样，那就是说，企业团队、人人都没有压力，最终压力却给了老板。
企业内部管理混乱如麻，处处都是问题，处处又似乎无法解决，虱子多了也感觉不到痒了，企业内的人与制度规则的冲突力难以调和，无处不在！
这就是4R4P！四种责任与四种力量管理理念与技术！还原企业管理现象，找出高中基层问题的责任本质区别与规律！让关心订单计划、成本质量与销售市场的老板们找到了解决这些问题的本质区别与手段！