想象一下
当一个久经沙场、阅人无数的HR
要面试另一个深谙面试之道的HR
那画面，真是太美不敢看
HR与HR同门过招，注定要比面试其他岗位更需火眼金睛，传统的结构化面试这时可能就不给力了，只有精心设计的面试流程、参与性强的面试环节才能判断对方究竟几斤几两。
对于HR的招聘，建议从结果、过程、实践三个维度分别考察HR的业绩水平、专业程度和综合素质能力。本文就从这三个维度分别探讨各模块HR的面试策略。
一、 如何面试 招聘岗位 的HR？
1 结果维度 了解过去工作中与招聘相关的关键数据，如招聘完成率、招聘完成时间、应聘比、录用比、录用合格比、基础比、渠道简历筛选率、人均招聘成本等等。
2 过程维度 通过考察招聘工作方法、流程和思路，了解HR在当前模块上的专业程度和解决问题的能力。例如：
如何筛选简历？如何评估候选人与岗位的匹配度？经常使用的面试方法和测评工具有哪些？这些面试方法分别适用于哪些情况？使用过哪些招聘渠道？每种招聘渠道的效率、区别、特征怎么样？如何应对业务部门紧急要人？业务部门看不上你选上的人怎么处理？录用谈薪，公司提供的薪资低于候选人的期望，如何处理？如何判断候选人所述的真实性？
3 实践维度 对于应聘招聘经理/主管岗的HR，可以采用案例实践的方式进行考察。比如给出如下一个案例：
| 公司名称 | XXX公司 |
| 所处行业 | 房地产开发 |
| 成立年限 | 8年 |
| 人员数量 | 1,000人 |
| 年销售额 | 20亿 |
年度招聘任务指标：
| 市场营销部 | 260人 |
| 财务部 | 30人 |
| 采购物流部 | 30人 |
| 工程项目部 | 200人 |
| 客户服务部 | 20人 |
| 合计 | 540人 |
要求候选人根据上述案例做出年度招聘规划，包括如何制定招聘预算、招聘费用分配方案、招聘渠道如何运用、招聘专员如何分工、各职位到岗的时间节点、面试流程等等。
情景模拟
让面试招聘岗的HR，现场演绎面试过程（可以直接让其面试来公司应聘其他职位的候选人，也可以请公司中的现有员工扮演某个职位的候选人，接受该HR的面试），并对候选人进行评估。
二、如何面试 培训岗位 的HR？
1 结果维度 了解过去工作中与培训相关的关键数据，如培训计划完成率、培训百分比、年度培训课时、人均培训课时、培训普及率、需求人次数、内部讲师负荷、培训成本、标准课件开发数、培训效果满意度等等。
2 过程维度 通过询问培训体系的建设流程、以及在培训执行过程中可能遇到的问题，了解HR在当前模块上的专业程度和解决问题的能力。例如：
如何搭建培训课程体系？内部讲师怎么选拔？能人不愿意做讲师怎么办？如何制定年度培训规划？培训计划实施推不动，怎么办？如何进行培训效果评估？如果推动培训效果转化？
3 实践维度 给所有面试培训岗的HR一个主题，要求其根据这个主题和参训对象做一个30分钟以内的课件，然后统一时间到公司来演示课件。
三、如何面试 薪酬福利岗位 的HR？
1 结果维度 了解过去工作中与薪酬福利相关的关键数据，如不同职位的薪酬范围、薪酬福利的结构比例、薪酬的平均增长率、薪酬等级、绩效工资占比、人均年收入、工资率、人力成本率、社保缴纳比率等等。
2 过程维度 询问HR在薪酬设计、薪酬变动、薪酬激励管理、员工福利重难点方面的处理办法和经验，了解其在该职位上的胜任力。例如：
你们员工的工资是怎样算出来的？具体注意事项和应防范的风险有哪些？如何设计年终奖方案？如何降低年终奖发放带来的负面影响？你们是怎么做年度调薪的？你们现有的薪酬结构是怎么样的？还可以怎么优化？如何做薪酬调查？公司对销售人员是如何进行薪酬激励的？
3 实践维度 针对薪酬专员岗：让面试该岗位的HR在规定时间之内，用EXCEL制作一个数据透视表或其他表格，期间需要用到薪酬核算中的一些公式。
针对薪酬经理/主管岗：给出薪酬管理方面有一定挑战性的实践案例，要求根据案例提出解决方案，这里抛出两个案例给大家作为参考。
案例
1. A公司人力资源部吴经理最近碰到一个棘手的事情：一名骨干员工小林提出要申请年度调薪，并希望上调30%，调高3,000元。吴经理心里清楚，这么大的调薪幅度公司很难满足，但如果不答应，小林可能会辞职，因为其申请语气坚定，很明显是有备而来。而老板又交待说小林正在负责一个很重要的项目，是绝对不能放走的。那么，请问：如果你是吴经理，你会怎么来处理？
2. 李某是某科技公司的分公司销售经理，今年公司的销售形势比较乐观，有几款新产品投入市场卖得好，几场全国性的大型促销活动效果也不错，李某的年终业绩考核非常理想，远超出公司年初所定的目标值，如按原有方案核算奖金，将需要多奖励10万元，但老板不想给那么多，因为他觉得这更多的是公司的功劳，而非其本人努力的业绩，老板叫HR来妥善处理此事。那么，请问：如果你是该公司HR，你会怎么来处理？
四、如何面试 绩效岗位 的HR？
1 结果维度 了解过去工作中与绩效相关的业绩重点，如各部门的绩效考核指标，各项指标所占的权重、考核分数的计算方式、考核结果的分布情况等等。
2 过程维度 了解建设绩效体系的时候，在绩效指标提炼、绩效考核实施、绩效反馈面谈、考核结果应用这四大流程中的操作要点。例如：
如何选择绩效考核方式？如何降低绩效考核推行的阻力？如何提炼KPI指标？如何设定指标权重？如何妥善处理考核投诉？员工不认同考核结果，怎么办？绩效考核结果如何与薪酬、招聘、培训挂钩？
3 实践维度 给应聘该岗位的HR简单介绍一下公司目前的情况，包括企业规模、组织架构、管理层级、年度目标等，要求根据公司现阶段的情况制作一份绩效考核方案。制定的考核方案不需要具有很强的针对性和实用性，毕竟候选人了解到的信息有限，也没有机会和企业内部人员沟通，但是从方案中，可以看出应聘者的逻辑思维能力、分析能力和判断能力。
五、如何面试 员工关系岗位 的HR？
1 结果维度 了解过去工作中与员工关系相关的业绩重点，如内刊期数、员工流失率、处理过的员工投诉及其结果、组织过的员工文化活动、年度员工满意度等等。
2 过程维度 从企业文化建设、员工活动组织、劳动关系管理三个角度提问，了解应聘者在员工关系管理方面的专业程度和经验深度。例如：
如何做好优秀员工评选？评选过程中遇到过什么样的问题，如何解决的？如何劝留想要离职的优秀员工？如何将企业文化建设落地？如何做好企业文化的宣导？举办过哪些团队建设活动？这些活动起到了什么样的作用？如何评估其作用？如何妥善处理员工的意见反馈？如何应对和管理“问题”员工（消极怠工、经常迟到、皇亲国戚等等）？谈一谈实际处理的案例。
3 实践维度 用角色扮演的方式，请公司某同事分别扮演以下两种角色，并请应聘者分别以公司HR的身份应对，以对公司利益最大化的原则，处理好相关的劳动关系并且在这个过程中规避劳资风险。现场观察的HR和角色扮演的同事均需对其进行评估。
扮演不能胜任工作，应该被辞退或需要调岗调薪（薪资下调）的员工。假如公司社保按基本工资而不是实际工资购买（实际工资=基本工资+绩效工资），被离职后的员工投诉到社会劳动保障局，扮演该事件的稽核人员。