从企业管理角度看，浪费是指超出生产产品价值所必须的各种资源的部分。

    4R4P责任现象学对浪费的解释为：责任主体的社会行为消耗了超出责任客体预期的各种资源。这种资源主要体现在：物质、金钱、时间和精力四个方面，但对企业而言，所有浪费最终落在金钱上。

    深入探究浪费的责任现象将有助于企业改善管理、调整工作行为，最终提高企业利润、创造勤俭文化，促进企业战略的实现。

    物理对象(R1)：物质的浪费

    物质是以看的见摸的着为存在形态。表现在员工个体的衣、食、住、行以及员工群体工作行为的，如工具的使用、设备、原（辅）料、半成品、产成品、人员等诸多方面。在企业中，物质形态的浪费充斥着各个角落。

    首先，关于员工个体的浪费现象：

    衣：工装不仅属于企业形象识别系统，外观设计上不能仅图好看，在很多生产单位要考虑到实际使用价值，否则就是大量浪费。例如，化工厂生产用工装，应以棉质为主，主要功能是防止产生静电以及着火以后皮肤损害程度最低。工装发放方面，要重点根据工作需要发放。有些岗位如生产车间里的保全，应根据年度检修计划酌情考虑发放。有的检修过程对工装污染很大，甚至要考虑使用从离职人员那里回收的旧工装，这些工装清洗消毒后可当一次性外套。还有些如前台接待、餐厅服务、后勤管理等对外观形象要求较高的岗位，在设计工装时要统一策划，一是保证和其它工装协调，如企业标志、颜色等；二是量身定制。很多企业为了图省事、用料不讲究、设计不美观，员工不当好衣服穿浪费更大，最终企业受损。

    食：有的企业在员工用餐方面可能已经外包，甚至根本不管员工在哪儿吃饭、怎么吃饭。这其实是一种误区，企业在思想上要引导员工节约粮食反对浪费。古人说：谁知盘中餐，粒粒皆辛苦。浪费食物毫不夸张地说就是藐视他人的辛苦，对他人、对工作如果没有敬畏之心，个人成就、团队合作都是空谈。对有餐厅的企业，浪费主要表现在两个方面，一是饭菜不可口，员工吃不下倒掉了；二是员工认为我出钱买的，食物任我处之应该。餐厅追求饭菜可口是永恒的主题，而众口难调又成了管理上的拦路虎，在管理上我们不能把事情想极端，非左即右其实就是逃避管理责任，用人要看服务个性，工作安排要往细处想，浪费是可以大大降低的。

    住：很多企业默认甚至鼓励员工吃住在办公室，认识上是一种误区，行为上也是一种浪费。办公区域的设计和使用与家庭居住有很大的不同，例如中央空调的使用就不如家庭的经济。很多企业随便安排员工加班或值班，甚至得不偿失。另外在办公面积的分配上还有一种误区，领导一定比员工的办公面积大！这种认识就像真理或思维定势一样印在人的脑海中。有人讲，领导需要私密空间好谈事情，果真如此的话，办公区域增设公共的专用会客厅不是更经济？

    行：企业车辆的浪费非常惊人。比如，有些企业的大班车线路安排不合理经常是只拉几个人，甚至跑空车；外派公务用车不能做到同一方向一车多人办事，经常是一车一人只办一件事，甚至司机干私活；车辆维保不考核，好车变坏车。

    其次，关于员工群体行为的浪费现象：

    使用的工具：生产上很多岗位都需要配备各种各样的工具，有些工具材质比较特别价格较昂贵。几乎每个人都有这样的想法，最好专门给我配一套工具，原因是为了方便工作。其实一个班或一个小组专用工具配一套就足够了，多配就是浪费。

    备品备件：某工厂生产车间为了夜间设备故障时能够及时更换配件，私自建立了“二级”小仓库。由于材料消耗定额没有跟上，小仓库占用了大量资金，造成的浪费非常隐蔽，比如，采购部门收到需求指令后一般会找仓库进行物料平衡分析，如果仓库没有就会外购，因此，二级仓库经常导致重复采购。

    原材料、半成品、产成品的浪费在企业经营中均外列入制造成本，由于这种浪费过于明显反而容易忽略。比如，由于客户订单发生变化，还在生产线上的半成品或购买的原材料就会成为废品，浪费巨大。这种浪费的责任经常会推到客户身上，主管人员顺利逃脱。领导层的浪费如果不加以反思或把浪费的压力传递到管理层提高经营决策水平上，其它所有节约都是打水漂。

    生活用水、用电：生产车间、办公大楼，到处都有水龙头，水龙头滴水、水龙头坏了长流水等；用电方面，人走关灯、不用的电器随手关闭等等。     人员：有人认为：人员要身兼数职最省、合理安排层级最好、注重员工个性最有效等等。人力资源首先是物质资源，最大的浪费主要体现在人的数量、质量与岗位工作要求不匹配。例如：会干事情的人去管人，会管人的人去干事；干事不分级，管人乱分等。这些都会造成人浮于事的人才浪费。

    数理对象(R2)：金钱的浪费

    部门在设定考核目标时，大多限于时间、数量、质量方面的内容比较多，而成本控制的目标被忽略。比如，培训方面的考核，人均课时数或培训计划完成率等，而成本控制指标：超过预算额度、完成工作所需花费等被忽略。

    很多企业预算超支成了家常便饭，究其原因无非是：预算不超担心下一步资金支持被压缩；业务计划缺乏预见性或不准确，资金需求一再增加。

    心理对象(R3)：时间的浪费

    人与人的协作：生产上很多工段之间存在着紧密的联系，工段大多按照工序划分，上一道工序产出的半成品在其进度、质量方面影响甚至决定了下一道工序。如果由于原材料不充足、停水、断电、质量不合格等原因，将造成下一道工序的较长等待时间，人员等时，不仅会造成大量工时（时间）浪费，甚至产生企业隐性的机会成本。

    人与人的交往：该浪费现象主要反映在会议和沟通上，企业的各种会议经常是会而不议，议而不决，决而不行，行而不果。

    另外，管理中人与人的沟通是造成时间浪费的最主要因素。一个人的想法，想让另外一个人理解并接受，这个过程存在太多变量，比如，性别、性别、动机、各自的需要等等，毫不夸张地说，管理中充斥着各种无效沟通。

    精神对象(R4)：精力的浪费

    管理中缺乏理想和规划，决策过程中反复纠结小我与大我的取舍，因而浪费太多的精力。一个人的精力是有限的，你注意了这边就会忽略了那边，错误的决策也因此产生。

    案例：（规划）某企业在项目建设结束后，突然又新增一个地下管网的项目，该管线不适合高空架设，只好把修建好的混凝土路面重新挖开铺设，这个变更过程需要很多重复花费，而错误的源头主要来自于错误的决策。

    案例：（原则）某企业一阶段内，产品成本将趋于相对稳定，但产品市场价格波动较大，由于缺乏定价指导原则，企业每次销售大单时都要重新拟定价格政策，包括分析企业盈亏状况，这个过程消耗了太多决策精力，更可怕的是出现了顾此失彼的决策错误。这个原理就好比是生活中我们要测量一个长物件，用长尺子比用短尺子来得更准确。

    案例：（决策）管理上有一个专用名词叫管理幅度。发明这个词的初衷就是在说，一个人要管多少人精力是有限的。很多民企老板，深怕权力被架空，什么事情都管，直接下属十几或二十几个都是常事。在经营繁忙时期，每个下属汇报的工作都具有一定的复杂性，甚至相互关联，对于每个方案的选择和决策，总经理或老板经常是忙中出错。正如上述的物质浪费中，原材料、半成品、产成品、人才的浪费是最大的浪费，这些浪费因决策失误产生。

    控制和降低浪费是企业管理的核心命题。在显性的制度层面和隐性的思想层面我们必须采取有效的管理措施，但是武林高手在传授技击秘诀时常说：四两拨千斤、借力打力，浪费因人而生，管理上也可借鉴如何用“力”。

   第一，明措施：

   首先，要建立健全各项管理制度，特别是各种资源消耗标准。浪费的概念是超出了责任客体的预期，这个预期在管理上我们要明确出来。比如，管理制度、岗位职责、人才的能力等级；制造工艺流程；办事作业程序；工作绩效目标；材料消耗定额；工时定额；产量定额；预算资金等等。

   其次，在上级与下级，员工与员工之间建立无障碍的沟通渠道，降低沟通的时间成本。企业要大力提倡节约反对浪费，树立勤俭节约的文化。特别是在精神层面，企业要理清思路、规划未来，少做或不做无用功。

   第二，借驱力：

   借驱力的意思是指借用影响员工社会行为的外驱动力和内驱动力。外驱动力方面：因企业的显性要求而使员工产生的冲突力，因企业的隐性要求而使员工之间产生的影响力；内驱动力方面，员工（团队）通过自身努力达成企业从低到高的目标或标准时，目标或标准在其内心产生的压力。

   借驱力与措施是相对的。措施相对静态，借驱力讲求管理运作，在动态中把握，通过“力”的巧妙控制，展现企业高超的管理艺术。运作的基本规律是：舒缓基层冲突；中层传递压力；高层施加影响。

    A冲突力（中层对基层的管理）

    人与规则的冲突力——运作极性增大（行为/科学管理）。员工的浪费行为体现在举手投足之间，分析、研究浪费行为并把改进方法、措施制度化。科学的本质是规律可以被证明和重复，因此中层干部运作的要点是把握好各种数据的积累（记录），在解决员工冲突上，力求用数据说话。制度落实过程中，前期因人的习惯而与制度发生较大冲突，这是很正常的表现，加大处罚力度是纠正不良行为的必要手段。

    人与目标的冲突力——运作极性减少（标准管理）。无论是材料定额、工时定额、产量定额，对于这些具体的任务目标，管理者要充分考虑其实现的条件。比如，电焊工一个工时可焊接十米，管理者要清楚的知道，焊接方法、作业条件以及原材料是否充足等各种因素，决不能认为制定了标准就万事大吉，标准管理还包括作业方法、作业条件等内容。让员工在标准化舞台上，充分展现，切实保障多劳多得、不劳不得。

    人与人的冲突力——运作极性减少（情绪管理）。上一道工序与下一道工序只有通力合作才能完成任务（产品），要防止员工之间因配合不当造成大量浪费。把握这种力道的关键是调整好员工之间的情绪，因此，中层干部解决员工纠纷时要客观、公正、公平，充分维护好员工之间的团结，决不能为了某一个人而感情用事。

    B压力（高层对中层的管理）

    人与规则的压力——运作极性减小（制度管理）。对各级中层干部，在施加管理上要求不能偏离轨道，用权而不能弄权。具体到职能上，均应建立管理制度，如计划管理制度、作业管理制度、监督检查管理制度、目标考核与改进管理制度等。

    人与目标的压力——运作极性适中（能力管理）。中层干部是传递企业经营压力的中坚力量，因此，对干部能力的考察是运作的关键。目标有大小，对应人的能力则有高有低。管理者应认真研究企业任职资格管理体系，考察不同序列干部的岗位任职要求，系统控制中坚力量的胜任水平，做到不偏不倚，压力传递适中。

    人与人的压力——运作极性增大（沟通管理）。中层干部自身要做到准确定位，对上，对下，对平级如何开展工作沟通，减少人际压力的核心是把沟通对象具体化。比如，上级习惯书面汇报，作为中层干部应提前把汇报材料打印出来，口头上再做适当描述，这样沟通压力将大大减小。

    C影响力（高层的施政方略）